par Anne-Gaël Erard – CFS
Lorsque je suis sollicitée en entreprise, dans des associations, écoles, établissements, dans le domaine de santé … il y a bien souvent un « problème » à la clef qui fait déclencheur et met en mouvement le demandeur ou la structure… Il arrive aussi que la curiosité d’un membre de l’organisation pour telle méthode, démarche, modèle, approche, le conduise à me contacter.
La sollicitation peut être très précise avec une attente résolutoire forte qui me pousse à creuser les enjeux et besoins sous-jacents. Il arrive aussi qu’elle soit composée d’un « magma » où se mêlent des causes et des effets, des observations et des interprétations, des demandes et des exigences. : « Gouvernance dynamique Théorie Organisationnelle de Berne (TOB), Communication NonViolente (CNV), prévention des Risques Psychosociaux (RPS), Qualité de vie au travail (QVT), médiation, Intelligence Collective » … Je constate surtout une confusion forte entre l’aspiration à une méthode de travail ou de fonctionnement rigoureuse et la solution espérée, à savoir, une forme idéale que devrait prendre la structure pour éviter pour toujours des évènements indésirables.
Dans ce maelström, le risque est de prendre le « mauvais » train c’est-à-dire celui dont la destination n’est pas celle de la structure ou de la personne, ou de ne pas partager collectivement l’intention, les objectifs et comment on y va… donc de ne pas être en phase sur le véhicule ni qui le conduit. Les acteurs les plus convaincus essaient de convaincre que leur réponse idéale résoudrait tout… de façon idéale : prévention des RPS, Sociocratie, médiation, QVT, TOB…
Ces situations pompent du temps, de l’énergie et d’autres types de ressources aux membres du groupe et à la structure. Elles génèrent épuisement démotivation et tensions.
Dans ma pratique, c’est l’analyse de la demande et des besoins sous-jacents qui est centrale.
C’est ce qui me permet de :
- reformuler une problématique c’est à dire description de la situation actuelle, dessin de la situation visée et tensions, enjeux, besoins sous-jacents de faire se rapprocher le réel du souhaité
- coconstruire des objectifs partagés et réalistes,
puis… et seulement à ce moment-là, de choisir le ou les véhicules adaptés.
La proposition de cet article est ainsi de distinguer les « tenants et aboutissants » de ces différentes approches et de façon plus précise, d’éclairer ce qu’apporte de façon relative la Sociocratie et la Théorie Organisationnelle de Berne (TOB). Son objectif est de permettre au lecteur de comprendre en quoi chaque approche est utile à sa structure, comment les mobiliser et à quel moment.
Mon intention est donc de donner des repères pour conjuguer ces approches au service de structures et systèmes auxquels vous appartenez et/ou que vous dirigez et/ou que vous accompagnez.
1 | Préambule
J’aime m’appuyer sur le monde vivant pour illustrer ou pour faire un pas de recul et ainsi mieux comprendre ce qui se passe dans nos fonctionnements humains et dans nos systèmes ou organisations.
Je propose donc en préambule une représentation que je trouve utile pour aborder les systèmes lorsque l’on souhaite qu’ils restent agiles donc vivants.
Un organisme vivant, que ce soit un virus, un être humain ou une organisation a pour vocation de naître, de croître jusqu’à maturité, de porter du fruit, d’exercer sa raison d’être au service de sa communauté, de perdurer puis de mourir… le plus tard possible. Une évolution d’environnement, contexte, ressources, protagoniste, cadre juridique, administratif ou concurrentiel pour une entreprise, …, constitue un stimulus qui va affecter son énergie vitale, c’est-à-dire son potentiel.
Si le stimulus relève d’un danger ou est considéré comme tel, des « process » d’urgence ou de crise permettent des réactions rapides.
Dans les cas moins cruciaux, des indicateurs internes fournissent les informations nécessaires à des prises de décisions vers un ajustement le plus adéquat possible.
L’organisation telle qu’elle est conçue par la Sociocratie et par la TOB vise à un fonctionnement agile le plus proche possible de celui d’un organisme vivant.
2 | Quelques définitions
Gouvernance :
Système par lequel une organisation prend des décisions et les applique en vue d’atteindre ses objectifs. (Norme iso 26000)
Les modalités de la gouvernance prennent en compte les différentes phases de la vie d’une entreprise et peuvent donc être spécifiques aux situations de crise (réflexes, rapidité etc…) pour lesquelles sont mises en place des cellules de crises ou des situations pour lesquelles il est préférable d’envisager des décisions plus complexes éventuellement avec des boucles de régulation et d’ajustement.
L’enjeu des modalités de gouvernance est donc de produire des décisions à la fois robustes et agiles, en particulier sur ce qui relève de sa structure organisationnelle. Cela nécessite donc l’implication et l’adhésion des acteurs susceptibles de les mettre en œuvre pour y intégrer leur diversité de compétences et de possession d’informations.
Le choix de telle ou telle gouvernance pour une structure constitue son ADN et induit son identité, sa culture et la nature de ses relations internes et externes.
Organisation :
Est fréquemment appelée « organisation » la structure organisationnelle d’une entreprise. C’est alors l’architecture qui relie les uns aux autres les différents éléments ou organes qui la composent. Le terme d’organisation est aussi utilisé pour parler du travail de structuration d’un groupe ou encore pour nommer l’entreprise elle-même.
Les modalités de fonctionnement et de structure visent à apporter à l’environnement d’un système donné, le service pour lequel il est prévu : relation produit, information, ressource …
La qualité de l’organisation dépend donc de son aptitude à s’ajuster aux évolutions de son écosystème de façon la plus adaptée et fluide possible… avec le moins d’à-coup et de perte d’énergie possible.
L’enjeu d’une organisation adaptée est donc un niveau suffisant de cohésion et de confiance pour éviter la dispersion et rester focus sur ses missions… de façon réaliste. C’est-à-dire, qu’elle permet :
- d’atteindre le but commun et
- de prendre en compte de façon satisfaisante les besoins de ses membres pour qu’ils aient envie d’y rester et de s’y investir. Pour qu’ils soient suffisamment disponibles au but commun.
Management :
« mise en œuvre des moyens humains et matériels d’une entreprise pour atteindre ses objectifs. » (Wikipedia)
La Sociocratie ou gouvernance dynamique
C’est une méthode de gouvernance élaborée, expérimentée et améliorée dans les années 70 au sein de son entreprise de génie électrique par Gerard Endenburg.
Cette méthode de gouvernance a donc été conçue par un ingénieur, lui-même entrepreneur, s’inspirant de la cybernétique et de la théorie des systèmes pour développer une approche systémique de la gouvernance.
Son but était ainsi de rendre son entreprise capable de s’autoorganiser pour favoriser son agilité grâce à des réponses à la fois adéquates, rapides mais aussi écologiques en réponse aux évolutions et problématiques rencontrées. Cela permet notamment d’adapter la structure organisationnelle de façon simple malgré la complexité du contexte.
Pour ce faire, il s’appuie sur :
- une définition claire et partagée des visions missions et buts de la structure qui seront les « mètre-étalon » des décisions à prendre ;
- 4 règles de fonctionnement qui posent l’équivalence des individus entre eux, les modalités de légitimité des personnes dans tel ou tel espace, les process pour les décisions d’orientation et les attributions de mandat.
Pierre Tavernier (consultant-formateur en gouvernance sociocratique et président du Centre Français de Sociocratie) le précise par la prise en compte de trois besoins fondamentaux des individus dans une organisation :
- Besoin de sécurité́ : je sais, je comprends, j’ai les moyens, j’ai les infos…
- Besoin d’appartenance : je compte pour mon équipe et mon équipe compte pour moi…
- Besoin d’influence : je peux influencer le fonctionnement de mon équipe, j’ai le pouvoir de formuler des propositions, des objections…
La TOB ou Théorie Organisationnelle de Berne :
est un modèle sociologique et systémique constitué d’un ensemble d’outils qui permettent d’observer, de comprendre et d’agir avec efficacité sur le pilotage d’un groupe ou d’une organisation.
Éric Berne publie « Structure and Dynamics of Organisations and Groups » œuvre scientifique issue de l’Analyse Transactionnelle (A.T.) et d’un travail de bibliographie et d’observation de grande densité qui tente de faire « œuvre de synthèse » de ce qui a été écrit sur les organisations jusqu’aux années 60. Il cite, entre autres, « L’art de la guerre » de Sun Tzu, Saint Augustin, Machiavel, Bion, Burrow, Foulkes, Moreno.
Par la suite Elliot Fox a illustré le contenu de cet ouvrage dense par sa modélisation sous forme du tableau dit « Tableau de Fox ». Pour Gilles Pellerin, « Eric Berne a exploré un continent. Elliot Fox en remettant de l’ordre dans l’œuvre de Berne a établi une carte du continent. » Gilles lui a les outils pour emmener les clients visiter tel ou tel endroit.
La T.O.B. relève donc d’un travail de recherche mené par Eric Berne, ce médecin psychiatre américain (1910-1970) fondateur de l’Analyse Transactionnelle (A.T.). Comme l’ont montré les études de Berne lors de ses voyages, les règles de la dynamique de groupe sont indépendantes des cultures nationales.
La T.O.B. continue de s’enrichir d’illustrations et outils de chercheurs et consultants. Elle peut s’appliquer quelle que soit la taille du groupe, à l’individu, au groupe d’individus, au groupe de groupes. La T.O.B. est un outil universel dont le but est de mettre en place un système sain et qui fonctionne de façon saine et efficace. Et cela quel que soit le système politique ou culturel à conditions qu’il soit clairement défini, afin d’en positionner correctement la Frontière Externe et d’identifier l’organisation observée.
3 | Lecture comparée
| Thème | TOB | Sociocratie |
| Intentions | Théorie relative à l’organisation qui propose un cadre de compréhension et d‘accompagnement des leaders et des collectifs sur la base de la compréhension que donne l’A.T. (analyse transactionnelle) des dynamiques relationnelles et des groupes. Pour promouvoir le développement et la longévité des organisations dans un environnement mobile et fluctuant, parfois accidenté, elle se focalise sur la puissance des individus, la force de la cohésion et la façon de prendre en compte ce qui est crucial (élément clef) au moment « t ». Pour se faire elle embrasse : Le service rendu, et l’environnement de l’organisation Le leadership et ses différents modes Le Canon (la constitution, la culture et les lois qui la régissent Les membres du groupe (fonctions, personnes et relations) Le travail du groupe et le service Le travail du groupe et le service rendu à son environnement | Méthode de gouvernance qui pose les règles de base de fonctionnement d’une entreprise collective pour répondre à ses visions, missions et buts dans un éco système donné. Ces règles font donc sens lorsque sont partagés par l’ensemble des membres : La vision : futur ultimement visé par l’entreprise collective, voire son rêve. La mission : ce que l’entreprise collective offre à son environnement pour contribuer à la réalisation de sa vision. Le but : résultat souhaité d’un échange entre l’entreprise et son environnement. Alors les acteurs de l’entreprise agissent et décident en conséquence de ce que la structure apporte à son écosystème. Selon des modalités qui s’appuient sur des principes d’auto organisation issus de la bionique1. Au cœur de la méthode il y a les espaces et les modalités de décisions et l’incontournable et centrale question du pouvoir, souvent mise de côté tant elle fait peur ! La sociocratie décide d’en faire une question explicite. 1 Bionique nom féminin (américain bionics, de biology et electronics) Discipline cherchant à appliquer des processus biologiques à des systèmes mécaniques et électroniques, dans le domaine militaire, industriel ou médical (prothèses bioniques, par exemple). |
Ces deux approches sont à la fois systémiques, réflexives et itératives, l’une sur l’organisation productive, la TOB, l’autre sur le système de décision, la Sociocratie. La méthode sociocratique a été conçue dans le cadre d’une entreprise industrielle, elle intéresse particulièrement aujourd’hui les associations et coopératives de l’ESS. Quoi qu’il en soit, elle n’a pas de motif d’affecter a priori la forme de l’organisation productive.
Ces deux approches permettent d’améliorer le fonctionnement d’un collectif ou d’une organisation sur la base d’éléments de diagnostic.
La TOB les aborde sous l’angle des modalités de survie, de relations et de production sur la base de 6 diagrammes de Berne. La Sociocratie met le focus sur comment on décide de piloter notre bateau commun et comment cela se vit. Le diagnostic de Pierre Tavernier s’appuie sur la prise en compte des besoins des personnes au sein d’une organisation.
La TOB vise à permettre à l’organisation de perdurer en répondant de façon écologique et pertinente aux attentes de l’environnement et pour se faire identifier des champs à observer avec attention et à réactualiser. La Sociocratie s’appuie sur les principes de l’intelligence collective selon lesquels la diversité est favorable à l’agilité robuste. Pour ce faire, elle s’appuie sur la recherche de l’auto organisation basée sur l’équivalence et la prise en compte des besoins des personnes vers un but commun.
Toutes deux partagent l’intention de la cohésion et de relations saines en interne dans la conscience d’une interdépendance à l’écosystème.
| Thème | TOB | Sociocratie |
| Champs | Dynamique des groupes Relations au travail, jeux psychologiques. La TOB propose un cadre de compréhension et d‘actions sur la base de l’analyse transactionnelle : Une intimité insuffisante ne permet pas un travail de qualité. Des relations non saines augmentent le niveau de processus1 et diminuent d’autant l’énergie disponible à la production. Attention portée sur… Piloter l’ajustement d’Imago pour qu’il ne pilote pas le fonctionnement et la dynamique de groupe 1 Énergie relative utilisée à la relation et au fonctionnement ensemble du travail et donc indisponible à la production. Cf : « Traverser le Conflit – Coopération et Communication NonViolente » pages 216 et 220. | Question du pouvoir Invite à travailler la question du pouvoir et la traite comme toute problématique de l’entreprise car les jeux de pouvoir constituent des freins à l’atteinte des buts et missions s’ils ne sont pas dévoilés, régulés, et mis au service du projet commun. Attention portée sur… Piloter la question du pouvoir pour qu’il ne pilote pas le fonctionnement collectif via des jeux de pouvoir |
Des disciplines différentes et des constat similaires sur leurs champs
Sur l’analyse et la compréhension de l’organisation de la production
Sur les modalités de gouvernance, c’est-à-dire « Comment on décide de fonctionner ensemble et de décider ensemble ? ».
| Thème | TOB | Sociocratie |
| Dedans dehors | La question de frontières internes et externes est un point fort de la TOB. Frontières qui contiennent l’énergie collective vers l’intention et la production communes. | Le but de chaque groupe / équipe est issu de la mission qui lui est confiée et qui constitue l’œuvre commune. La composition des cercles de décision et d’orientation repose sur la prise en compte des points de vue adaptés au champ à traiter et décidés par désignation sociocratique. |
| Repères | 5 messages clefs de Gilles Pellerin Le principal métier du leader responsable est de connaître son environnement, hiérarchiser les éléments principaux, surveiller leur évolution. Le leader effectif est celui qui sait identifier l’élément clef de son environnement à l’instant « t » et qui sait adapter son entité à cet élément clef. Le leader responsable négocie et met en place l’organisation en pilotant la rencontre de l’énergie planifiée du leader et l’énergie émergente des collaborateurs. L’ajustement secondaire de l’Imago1 est essentiel pour la performance de la structure. Le leader reconnait le rôle de l’appareil et le valorise. 1 La définition que Berne donne de l’imago est la suivante : l’imago de groupe est toute représentation mentale, consciente, préconsciente ou inconsciente de ce qu’un groupe est ou devrait être. Chaque individu, avant d’intégrer un groupe, en a une imago qui va évoluer à mesure que sa connaissance des membres, et plus particulièrement celle de son leader, va se préciser. L’ajustement de l’imago, c’est-à-dire la capacité de chacun à ajuster ses représentations du groupe et à différencier chacun de ses membres, peut s’observer par l’investissement relationnel entre les membres. Cette évolution est progressive et c’est normalement le leader qui en a la responsabilité. Berne Eric, Structure et Dynamique des Organisations et des Groupes (orig.1963), Editions AT 2005. | 4 règles L’équivalence est « installée » dans l’organisation par la régulation du pouvoir que permettent les 4 règles de la sociocratie et l’ingénierie sociocratique des organisations. Le cercle, lieu de décision dans l’équivalence ; La décision par consentement ; Les doubles-liens entre les cercles ; L’attribution des mandats par consentement ; |
| Management | Rôle : Le leader porte si possible les trois niveaux de leadership nécessaires à la structure : la responsabilité liée au titre, la posture qui génère la confiance des membres sa capacité de pilotage l’œil fixé sur l’environnement. Il est aidé dans son rôle par l’appareil (« Organes qui assurent la survie du groupe » Berne) qui représente son œil sur ce qui se passe en interne à qui il peut déléguer le rappel des règles et du cadre. « L’appareil est la prolongation du bras du leader pour exercer son leadership » Berne | Rôle : La sociocratie s’appuie sur la distinction des espaces d’orientation, de mesure et de production ainsi le « chef sociocratique » (appelé responsable exécutif) a pour rôle de permettre l’application des décisions prises collectivement avec les différentes parties prenantes en charge de les mettre en œuvre. A ce titre, il fait partie des personnes qui vont exercer leur pouvoir de mesure, parmi les autres membres du cercle et de l’équipe. Pour les réunions de groupe d’amélioration, de cercle de décision, voire de coordination, un animateur et un secrétaire sont nommés, autres que le chef sociocratique. |
| Attribution des mandats : Le Leader de la structure aidé de l’appareil (RH notamment) distribue les rôles au sein de son périmètre de responsabilité. | Attribution des mandats : L’élection par consentement et sans candidat selon le processus sociocratique est utilisée pour confier une mission ou un mandat particulier à un membre. |
La TOB et la Sociocratie s’intéressent à des périmètres différents :
Avec la TOB, le leader décide, contrôle, fait appliquer par modalités habituelles même si rien n’empêche de faire autrement si cela semble plus approprié. Il est même incité à faire se rencontrer l’énergie émergente des équipes avec son énergie planifiée pour produire des réponses et des décisions les plus pertinentes possibles. Pour ce faire La théorie des trois contrats, Les clés du dialogue hiérarchique de Madeleine Laugeri est un soutien très opérationnel. Le rôle du chef sociocratique est de veiller à la mise en œuvre des décisions collectives sur son périmètre. Il sait que s’il y a des écarts ou difficultés cela sera mesuré par les personnes en charge de la mise en œuvre ou tout autre observateur et sera exprimé dans le cercle via le double lien par exemple. Les différentes façon de signaler une écart sont complémentaire et favorisent une forme de coopération et de cohésion.
| Thème | TOB | Sociocratie |
| La question de la décision | Ses modalités ne sont pas abordées de façon précise, mais plutôt son esprit et son contexte. Dans le cas d’une autorité́ saine, l’appareil utilise une partie de l’énergie utile à l’activité́ pour aider le leadership à modifier, prendre des décisions sur la structure pour, in fine, améliorer l’activité́. Il y a dysfonctionnement si l’appareil « pompe » plus d’énergie qu’il ne produit de retours positifs pour l’activité. | Elle est centrale et se prend : à l’équivalence ; au consentement pour l’orientation ; selon une méthode choisie ensemble ou par l’animateur pour les décisions du quotidien. |
| La question des règles | « Il ne suffit pas d’être un leader charismatique si le Canon n’est pas clair ou pas adapté à la réalité́, cela ne marche pas. Le canon doit évoluer en fonction des besoins. » Pour la TOB, la constitution, la question des règles explicites comme implicites sont au cœur du fonctionnement du groupe. Elle va jusqu’à insister sur l’importance de poser des procédures d’amendement des règles qui ne sont plus adaptées. La négociation et la mise en place de l’organisation avec le processus émergent devrait conduire à ce que les collaborateurs énoncent les règles quitte à demander au leader d’arbitrer si besoin. Ne pas fixer les règles donne au leader une légitimité́ particulière en tant qu’arbitre. (contrairement aux systèmes où le manager énonce les règles et les fait appliquer, est juge et partie). | Les règles sont produites par une structure de gouvernance décentralisée. Ainsi les règles applicables sont décidées par les personnes en charge de les mettre en œuvre ou leurs représentants. La question des règles n’est pas plus développée que cela puisqu’elles seront élaborées ou requestionnées en cas de problématique donc d’écart. |
4 | Conclusion
La TOB et la Sociocratie …quels liens ?
Des zones de recouvrement et de complémentarité vers une organisation, une entreprise, un système durable dans un environnement donné…
Les deux approches cherchent à promouvoir l’efficience des systèmes humains et identifient que pour cela des relations saines et suffisamment de confiance sont nécessaires. La Communication NonViolente y contribue dans l’animation des équipes et des décisions, comme dans l’ensemble des interactions d’activité entre membres.
Les deux approches rappellent l’importance du projet, de l’objectif ou du but commun et la nécessaire prise en compte des individus pour leur donner envie de coopérer et de s’y investir.
Établir une structure de gouvernance sociocratique est souvent une stratégie qui émerge d’une prise de conscience, parfois vécue comme une crispation au niveau du pouvoir, des jeux de pouvoir ou d’une vacance d’élan décisionnaire. Elle est de plus en plus souvent la fondations des projets qui l’inscrivent avant même leur sortie de terre dans leurs statuts et modes de fonctionnement comme essence de l’œuvrer ensemble. Une essence basée sur l’organisation systémique des ressources psychosociales des personnes et l’intelligence collective du groupe.
La TOB est le couteau Suisse du leader qui cherche à jouer son rôle d’une façon saine et écologique à une époque où les risques psychosociaux interrogent les questions de sens, d’engagement, de cadre … Elle lui offre un process réflexif généralement accompagné d’un consultant, coach ou formateur pour éclairer et lever ses méconnaissances et adapter son leadership.
Ces deux approches visent la performance des organisations qui les adoptent. Quand elles sont mises en place dans l’esprit qui est le leur, sans manipulation, elles favorisent l’implication juste des personnes, la cohésion et la QVT au sein des structures.
La Communication NonViolente, quand elle leur est associée, soutient leur intention de relations saines et d’efficience pour les personnes comme pour les systèmes.
Que ce soit par le mode de décision ou par la prise en compte de l’énergie émergente, ces approches s’appuient sur la puissance des systèmes et donc l’intelligence collective qui fourmille au sein de toute organisation quand elle n’est pas condamnée… quand elle est soutenue, reconnue et collectée.
Pour ce faire elles proposent à leur façon la recherche d’un équilibre à trouver entre la prise en compte suffisante de l’individu au service du projet collectif. Juste ce qu’il faut d’empathie et de bienveillance pour avancer ensemble vers le but commun.
Ainsi la Sociocratie et la TOB sont des vecteurs de motivation et d’attractivité dans les structures qui les mettent en place de façon honnête et qui en gardent l’essence plutôt que la forme. Dans ces conditions seulement, elles permettent d’éviter l’épuisement et de favoriser la créativité des personnes.
